和大集團近幾年在電動車零配件供應鏈上,取得關鍵地位,集團營運規模與版圖也因此迅速擴大;董事長沈國榮不諱言,暢銷書《OKR做最重要的事》闡述的精神與和大集團所做的不謀而合。

沈國榮說,所謂「OKR」指的是目標(Objectives)與關鍵結果(Key Result);但和大推動的,除了目標與關鍵結果,中間又多了執行檢討,集團每一季都會召開目標執行檢討會,判斷執行的過程是否正確,以便即時修正與調整。




特斯拉(Tesla)上海廠開始量產,和大將加碼並加速嘉義大埔美廠的建廠計畫。

沈國榮指出,為滿足特斯拉等電動車廠零配件,以及BWA在2021年至2023年訂單成長需求,初估近三年的資本支出,將是經濟部審核通過和大集團台商回台投資金額30億元的三倍多、逼近100億元。

沈國榮今年看完《OKR做最重要的事》。他指出,過去企業都在談KPI(關鍵績效指標),但KPI只是強調事先訂定任務,以達標為績效考核標準。

然而,包括Adobe、IBM等知名企業接連捨棄KPI,就是因為它會帶來一些問題,包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動,以及任務與目標不符等。

執行目標設定

而OKR強調的是設定目標,並根據目標訂定關鍵結果,考核並沒有絕對的標準,員工要做的就是如何縮小與目標的差距,這也是最重要的事。

和大集團每年都會訂出營運目標,2019年第4季就會開始訂定2020年的目標。主要依據近三年的經營績效,以及客戶給的訂單預示量變化來作考量,並以此訂單預示量,來判斷未來一年的精準目標量。

例如某一家客戶給的訂單預示量是100萬套零配件,過去執行率平均只達成85%,由此顯見客戶是過於樂觀,若公司以此規劃產能,則會堆積許多庫存;因此內部就會下修新年度這部分訂單的產能規畫,約在95萬至90萬套。

另一方面,如果客戶給的100萬套零配件預示量,最後達成90萬至95萬套,且客戶還有新廠擴建的資本支出,或有新的產品推出,則公司訂定新年度目標時,產能就會上調為105萬至110萬套。

沈國榮不諱言,一般客戶給的訂單預示量會過於樂觀,「往往都是想要我們降價!」對此,公司也要有心理準備,並提出因應做法。

至於目標訂定以後,接下來就是如何達成。就機械設備廠商來說,最好是限定時程、逐季檢討,在既定的目標下,分段檢討與執行達成。

評核關鍵結果

而在檢討的過程中,若內部管控失敗,就須進行內部處分,若是外部管控失敗,客戶發生錯誤,則會通知依契約罰款。在關鍵結果部分,和大集團每年3月底、4月初,都會把執行成果條列出來。成功的部分,繼續維持,失敗的部分進行檢討,而未完成的部分,也會與客戶共同檢討,在下個季度能否改善。

沈國榮強調,這些檢討與執行的過程中,包括執行判斷、人員內控等,都是很重要的關鍵。

與許多企業只看結論不同的是,和大集團在目標訂定與關鍵結果中,相當重視執行過程,中間的每一個步驟都很重要,包括判斷是否正確,執行的意志力是否最大等。

沈國榮提醒,不是每一次設定的目標都能夠達成,因此OKR其中一個特點就是短期衡量,包括以逐月或逐季等方式,來衡量有沒有達成目標,而遇到目標無法達成時,也要勇於調整修正,不必喪氣。

By 小編

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